小机场的大文章

    就我们的视野所及，国内的中小型机场，还很少有哪个机场像澳门国际机场一样，自兴建之日便在国内外的高度关注中走过，在民航界内外激烈的争议声中稳健起飞。

    仅有一条跑道，处于香港、广州、深圳、珠海四大机场严实包围和狭小生存空间中的澳门国际机场，何以在国内中小型机场大面积亏损的背景下，被国内外民航界评价为中小型机场成功经营的范例？日前，本报记者组一行四人专门赴澳门进行了专题调研。

    在市场竞争中站稳了脚跟

    澳门国际机场工程的上马，是一个“逆势”而上的产物。上世纪90年代中期，澳门人口约40万，面积仅23.5平方公里，没有领空和领海，资源、人力、土地都极为有限，本地的客货运需求很少。加之周围不到100海里的范围内已建有香港、深圳、广州、珠海四大现代化机场，再去填海挤建一个国际机场，似乎没有必要。

    1986年下半年，中葡两国政府就澳门前途问题谈判时，葡方代表提出，希望能在归还澳门之前兴建一些大型建设项目，包括国际机场。关于修建国际机场一事，以何厚铧、何鸿燊、吴福等为首的澳门爱国爱澳力量早已酝酿多时。因为澳门作为一个国际化的自由港和博彩旅游城市，没有任何一条直接对外的通道，陆路要通过珠海，水路要通过香港，很需要建一个空港，来突破运输的掣肘。

    “着眼于按时顺利实现澳门回归的大目标，一切从维护中葡两国友好关系的大局出发，一切从澳门的福祉与构建‘一国两制’体制的长远利益出发。”澳门国际机场专营股份有限公司董事局主席邓军介绍说，正是在这种时代大背景下，1992年3月澳门国际机场破土动工。

    机场建成后，1995年到2005年10年间，澳门国际机场利用《中葡联合声明》和《澳门基本法》授予澳门的对外航空签署权，发挥自身所扮演的两岸中转空港的独特作用，借风使力，先后与50多个国家及地区签署了航权协议，打造出一个独具优势的经营环境，使澳门航空公司发明的“一机到底”间接直航的方式得以在澳门国际机场试行，大幅度提升了海峡两岸人员物资往来的效率。

    然而，一旦将一个脱胎于政治襁褓中的机场，置于自由经济的市场环境中培育成长，便仿若面对孩子断奶后的痛苦期。随着两岸直航线路的陆续开通，澳门国际机场担负的两岸中转航站政治使命逐步终止，澳门航空运输总量80%的两岸中转客货业务也随之削去。有此沉重一击，社会上开始质疑澳门国际机场还能不能走下去。

    没等质疑声消停，澳门国际机场顶住“吃政治饭”的怀疑，不仅没有被自由竞争的大浪击倒，反而在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。2008年澳门国际机场所运送的整体旅客流量中，到达旅客所占比率已由2004年的54%升至74%。也就是说，74%的旅客是以澳门为目的地的访澳旅客。两岸直航后，澳门国际机场成功实现了软着陆。

    进入2010年，澳门国际机场复苏的势头更加趋旺，第四次被亚太区首屈一指的货运业杂志Cargonews Asia组织的评选活动授予“亚洲最具潜质货运机场”的称号。

    “小麻雀”的五脏是怎么良性运行的？

    澳门国际机场是个小机场，相比北京首都机场、上海虹桥机场只是个“小麻雀”，然而之所以被视为中小型机场的成功范例，不仅在于其“五脏”俱全，更在于其“五脏”系统良性运行、协调发展。在调查中，记者组形成的调研共识之一是，澳门国际机场的运行模式，契合了社会学家塔尔科特·帕森斯（Talcott·Parsons）的AGIL理论模型，并形成了自己的鲜明特点。

    帕森斯是哈佛大学著名社会学者，美国现代社会学的奠基人，国际学术界二十世纪中期颇负盛名的结构功能理论的代表人物。帕森斯的AGIL理论模型，将一个有效存在、运转、持续的社会系统分为四个不同的方面进行描述，即适应(Adaptation)、目标达成(Goal attainment)、整合(Integration)、潜在模式维持(Latency pattern maintenance)。从理论上分析，澳门国际机场的运营，分别从经营策略、目标定位、内部架构、文化环境四个方面满足了AGIL功能需求条件，从而形成为一个极具竞争力与生存弹性的经营有机体。

    选择差异化策略，引进低成本航空，是澳门国际机场积极“适应”的重要体现。澳门国际机场对于两岸实现直航后将给机场营运业绩带来的影响很早就有清醒的认识：澳门国际机场对转机旅客市场的依赖程度越高，两岸直航对澳门国际机场的冲击就越猛烈，直航后减少50%旅客运输量的可能性就越大；及时转型，分散危机，提前做好准备工作，是减低风险的唯一途径。

    2004年，澳门国际机场采取差异化策略，引进低成本航空，逐步将转机机场转型为目的地机场。资料显示，低成本航空旅客运输量增长强劲，尤其是2008年后，传统航空运输量明显呈下跌趋势，低成本航空却逆势而上，运输量达136万人次，低成本航空运输量所占比率也由初期占总运量的7%快速上升至2009年的30%。

    航空旅游业是一个市场敏感度非常高的行业，面对随时可能产生的市场风险，必须不断更新理念，建立与之适应的行之有效的机制。传统管理者是管过去，而一个具有先进理念的管理者则要管理未来。基于这样的认识，面对未来的挑战，澳门国际机场眼下正在谋划、布局从“低成本航空”到“虚拟化机场”的再一次重大转型。“虚拟化机场”的核心理念，是把所有的资源都当成机场的虚拟资源有效整合起来，从而利用信息化技术大大延伸机场的服务空间与服务功能。

    目标达成是通过调动系统资源来规定和实现系统的主要目标。澳门国际机场一度受政治影响非常大，如今越来越置身于自由经济的市场环境中，但是它仍然具有浓厚的政府背景和符号意义。澳门国际机场专营股份有限公司（CAM）获得澳门特区政府赋予的机场产权、特许专营权的管理，是澳门国际机场的投资主体，也是澳门机场的业主。该公司同世界上大多数机场业主一样，具有浓厚的政府色彩，54.8％的股权由澳门特区政府所有，同时机场辖区内的警察、消防、救护等部门都直接隶属澳门政府相关部门管理。近几年来，机场专营股份公司积极配合特区政府确立“中国与葡语国家经贸合作服务平台”的对外发展战略，受到特区政府的充分肯定。2004年底，由澳门机场穿针引线，促成了中国民航华北地区管理局与葡萄牙空中交通管理公司达成合作意向，由空管水平相对较高、欧盟空管成员国葡萄牙为澳门和民航华北地区培训空管人员。迄今为止，共培训包括内地及澳门的民航空管人员、机场管理人员等总计406人，有力推动了中国民航和葡萄牙民航的交流与合作，为澳门搭建的“中国与葡语国家经贸合作服务平台”增加了一项重要内容。

    整合是指协调和维持系统及其子系统之间的关系。为了最快地使机场运营走上轨道，澳门国际机场专营股份有限公司通过特许经营的方式，建立了有机统一的管理机制：授权澳门机场管理公司（ADA）对澳门机场进行日常经营管理，将机场地勤服务特许给明捷澳门机场服务有限公司经营，航空配餐则由澳门航空食品供应公司特许经营，委托澳门机场保安公司进行机场护卫工作，航空油料授权给南光石油经营。澳门机场的特许经营权收费包括特许经营单位所占用的场地租金、特许经营费和营业额提成。

    澳门国际机场专营股份有限公司只有几十人，基本属于经营型的管理公司，其管理职能主要体现在以业主的身份，负责澳门机场的宏观筹划、发展、营运和宣传推介，如机场功能区域的划分，同有关航空公司的准入机场谈判等；其经营职能则体现在遵照商业化运行规则，组织澳门机场各专营业务的招标，选择出各专业的经营或管理队伍。澳门国际机场专营股份有限公司与其他专业化公司形成了契约关系，这种经营管理模式基本采用国际上先进机场的运作惯例，有些也结合澳门的实际做了相应变通，这一不是什么业务（甚至核心业务）都要业主“亲力亲为”的特许经营的运作经验，对于目前尚处于体制摸索阶段的内地中小机场的建设、运营和管理，都有相当的借鉴意义。

    潜在模式维持是社会系统中最纯粹的主观因素，受到文化价值观念的制约，与制度化的客观因素也有很强的联系。在过去的十多年中，澳门国际机场专营股份有限公司的主席换了四任，但澳门机场的企业文化一直在延续发展，那就是建成一个多元的、包容的、多种文化交融的国际企业。现在澳门机场的管理团队几乎就是一个“联合国”：机场专营公司负责合约管理的王锦涛是马来西亚人，负责开发非航空业务的徐文玲来自台湾地区，明捷机场服务公司总经理卢伟明来自香港地区，机场保安公司副总经理高家安是葡萄牙人，澳门航空食品公司总经理马文森则是一个地道的法国人……这个管理“联合国”把各种文化带进澳门空港，在这里汇聚、碰撞、吸收，最后融合，成就了澳门机场管理团队的国际化管理文化特色，澳门机场这座小小的机场也因此而变得越来越有活力，管理的专业化水平越来越高，从而吸引着越来越多世界各地的人才汇集到这里。

    要而言之，作为一个典型的中小型机场，澳门国际机场在适应（即准确的市场策略）、目标达成（即正确的目标定位）、整合（即有机的内部架构）、潜在模式维持（即开放的文化环境）四个方面的有机协调统一，构成这一机场的重要特点与内涵，成为其功能充分发挥的重要条件，也从中生发出不少值得国内众多中小型机场学习与借鉴的成功经验。

    极具前瞻性的发展战略

    在调研中记者组进一步认识到，澳门机场之所以能在竞争激烈、变化迅速的市场环境中做到系统的协调统一，与其对企业发展战略的科学、前瞻性谋篇布局密不可分。

    一本名为《企业战略转移理论的研究》的著作，让我们对澳门机场的发展战略有了更加系统、深入的了解。这本书的作者，正是获得澳门科技大学管理学博士学位的澳门国际机场专营股份有限公司董事局主席邓军。 

    邓军博士在论文中谈到，回溯澳门机场已快二十年的发展轨迹，机场的发展战略实际上分为步骤非常清晰的三个阶段。第一阶段是澳门回归前期，机场采用组合战略或加强型战略，以两岸三地的中转旅客市场为主，维持两岸三地的间接通航优势。第二阶段是在中国内地、香港、台湾等地爆发“非典”疫情时期，在中转旅客急剧减少的情况下，机场由组合战略向稳健战略转移，依靠航空货运的大幅度增长来保持市场占有率，并且成功建立澳门特色的机场物流模式。现在，随着政府对于博彩业的开放和实行非管制化的航空政策，机场则由稳健战略向积极进取战略转移，将以信息技术为发展基础，以建设“虚拟化机场”为战略转折点，从根本上改变澳门机场的发展空间。

    清晰而具有前瞻的战略布局，一次次让澳门机场“变危为机”，现在已演变为主动出击。记者组调研中形成的另一个共识是，澳门机场管理层对于经营管理的思考与运筹，是一种完合符合SWOT科学分析方法的精心谋划的战略布局。

    SWOT分析方法即根据企业自身的既定内在条件，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

    在优势方面，澳门国际机场位于澳门市中心，10分钟内可到达多家酒店。旅客还可以利用澳门国际机场转乘其他交通工具进入邻近地区：空陆联运机场快线巴士，不到10 分钟车程就可以到达澳门与珠海的边界；空海联运机场快线高速客船，约60分钟的航程就可直达香港市中心。将于2015年竣工的港珠澳大桥更将贯通香港、珠海和澳门，使澳门真正进入整个港珠澳的一小时经济圈。

    当然在弱势方面，澳门机场也有不少比较明显的特点，如受限于狭隘的物理空间和澳门经济本身的发展空间，受限于澳门本身的城市规模与经济转型的可能性；澳门本身人才并不富裕，特别是航空人才到现在也十分奇缺，虽然机场对于世界各地的航空人才不乏吸引力，但是在申请用人方面手续繁琐，周期较长；内地的发展对于澳门整体包括航空业的发展既构成相当推力，也难免会形成一定的竞争力与压力，等等。

    在机遇方面，放眼澳门机场所处的大环境，澳门国际机场的存在，是澳门向建立国际旅游休闲中心城市目标迈进的必不可少的条件，是支撑澳门充当“中国与葡语系国家经贸合作服务平台”的巨大擎天柱，是保护经济主导产业——博彩旅游业强有力的左膀右臂，是发展会展经济的桥梁与纽带。澳门以其“国际旅游休闲城市”的角色定位，已被纳入未来珠三角地区经济发展规划中。而澳门国际机场亦被定位为多功能中小型国际机场的范例，成为未来珠三角地区的五大航空功能机场之一。澳门特区政府对机场的支持一如继往。行政长官崔世安在今年的施政报告中，对澳门航空业的发展做出了原则安排，提出要重新订立一套长远且符合实际的规划，进一步完善其发展定位，澳门民航局已展开《澳门国际机场整体发展规划》，以2030年为目标年，制订5年、10年及20年的机场发展规划，包括增加停机坪等。

    挑战同时与机遇并存。在珠江三角洲方圆200多公里的土地上，除澳门国际机场外，还聚集着另外四大机场——广州白云机场、深圳宝安机场、珠海三灶机场及香港赤腊角机场。近日，美国《华盛顿邮报》引述IATA（国际航空运输协会）官员的说法，称珠三角地区的空域拥堵现象已位居全球前三名。   

    准确的认识、清晰的定位、出色的战略，灵活的应对，多年来，澳门国际机场根据自己的优势、弱势、机遇和挑战，灵活进行企业战略调整和转移。如今，“虚拟化机场”理念的提出和逐步实施，预示着澳门国际机场正在以战略换空间，下一盘局面更新的大棋。

    澳门机场环境小，值机柜台也较少，但是很少有旅客排队的状况，这就要归功于机场正在努力追求的“虚拟化机场”的理念。在各大酒店、旅游景点设立的值机点，延伸了机场柜台的触角。澳门机场正在发展出一个有着澳门特色的可持续发展方式——紧密整合澳门城市或周边资源，构建一条以澳门机场为动力的绿色产业链，以此来扩大机场的产能和规模，为旅客提供更优质的服务，同时带动区域经济，推动澳门整体经济和社会的可持续发展。这正体现了一个澳门机场“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

    “我时常透过办公室的窗户，凝视机场停机坪和跑道上的繁忙景象，当一架架飞机在跑道上滑翔直冲云霄时，我总在想：在这片蓝天上翱翔的，岂止是双翼！”邓军主席曾在一篇文章中这样写道。几天的调研下来，记者组得出的结论是：凭借其科学的战略、协调的机制、专业的团队、开放的文化，澳门国际机场将会像空中的那些“雄鹰”一样，向着自己的理想展翅在世界的天空，越飞越远。

    本报记者 马兴宇 李 可 殷 泓 王逸吟