如何获取优秀人才？

    任何一个好的老板至少要把20%的时间放在招聘上，我曾经的老板比尔·盖茨就从来没有少过20%，我也从来没有少过20%。

    无论是在外企，还是在国企、民企，人才都是最重要的。那么，在世界人才战争的背景下，如何有效获取优秀人才？

    必备：三顾茅庐的耐心

    一个特别重视人才的老板，必须能放下自己的架子，三顾茅庐去请人才，而不是说：“招聘是人事部门的工作，你们自己去做吧。”任何一个好的老板至少要把20%的时间放在招聘上，我曾经的老板比尔·盖茨就从来没有少过20%，我也从来没有少过20%。

    外人可能不知道，谷歌公司的CEO要亲自审阅每一个公司将要雇的人的资料。作为一家2万多人的公司，一年可能要雇好几千人，但是每一个人的资料他都必须亲自看一遍。他甚至可以不参加战略并购方案讨论，而去看每一份简历。为什么要这么做？真的是因为他能判断谁该雇、谁不该雇吗？不是，重要的是他认为作为领导要以身作则，要让整个团队知道，雇人不是那么容易的，公司的人才标准非常高，不能随便雇佣哪一个人。尽管这么做程序上慢一些，但它却向所有人传递了一个信息：大老板重视人才到什么程度。

    曾经有一个很出色的人才，叫杰姆·莱恩，他手里有不错的软件，正想自己创办公司。为了请他加盟，比尔·盖茨亲自跟他约见了好几次。盖茨说：“微软很好，你要不要来我们公司？”杰姆说：“不，你们的产品是我见过的做得最烂的产品。”比尔·盖茨当时虽然还不是首富，但他已经上了媒体报道，是个名人了。但他依然说：“正因为如此，才需要你来拯救我们。”盖茨心里真觉得自己的产品做得那么烂吗？不一定，他是为了吸引这个人才。两人见了几次面后，杰姆终于被感动，欣然加入初创时期的微软。

    我在微软的时候，也亲眼看到过比尔·盖茨这么做，从他身上学到很多，自己也开始这么做。1998年我希望为微软招入一个很牛的人才。第一次找这个人的时候他说“不行，我在IBM，负责‘深蓝’计划，就是要用电脑打败国际象棋世界冠军。”第二年又约他见面，还是不行。第三年，他的“深蓝”终于打败世界冠军了，但他又说：“公司还有别的项目。”又一年，IBM把“深蓝”计划团队解散了。我想，你打倒世界冠军，又没工作了，总可以来了吧？但还不能来。他说：“开复，我的女朋友在加州，我必须去加州工作。”

    后来我去加州，又找他吃饭，他说：“我正在恋爱中，我想以后再说吧。”我就继续等。终于有一天，他告诉我：“我要结婚了，我太太要去北京工作，现在我可以来你那儿了。”

    就这样，我总算把这个拔尖人才请进微软，用了整整五年时间。

    必须：敢雇比自己优秀之人

    招人的时候还有一些不容忽视的准则。在我工作过的3个大公司——苹果、微软、谷歌，都推崇同样一句话：一流的人雇一流人才，二流的人雇三流人才。

    如果你是一个很厉害的人，就不会在乎雇佣另外一个一流的人才，因为“我有足够的自信雇很棒的人”。也许他智商很高，但没有关系，我经验比他丰富，我技术比他强。

    但二流的人不会这么自信。一般的经理大部分都不是一流的人，这是一个事实。非一流的人更喜欢雇佣一些自己管得住的人。这些人并不只是经验比自己差，而是样样都不如自己，非常听话，可以管得死死的，叫他做什么就去做什么。但是这些人往往就会把公司搞砸了。

    我认为，作为老板都应该记住这句话。如果你雇10个比较听话、比你差的人，他们再雇10个比自己差的人，当公司发展到一万个人时恐怕就得走下坡路了。

    此外，假如一个团队有10个人，按能力大小有个大致的排序。招第11个人的时候，并不是说看看这第11个人有没有第10名好，有的话就可以进入这个团队。而是要让这第11个人比第6名好，甚至比第5名更好。每雇一个新人，就要试着把团队的平均水平提高，而不是降低。如果做到这一点，敢于雇佣一流的人才，或者比自己某些方面更优秀的人才，这样你的团队就会非常优秀，有自信，有凝聚力。

    必有：科学的人才评估系统

    如果你真的花了很多苦心，花了20%、25%的时间，尽量招纳优秀人才，这些人进来以后就够了吗？还是不够，要注重制定人才评估系统。

    公司大了以后，中、高层管理者会“藏”人才。因为他们往往会基于私心还是别的一些理由，怎么也不希望手下能干的人被调走。他们会想办法把这样人才“藏”起来，当老板问管理者“谁能替代你”时，就不愿意提出来，当别的部门有空缺的时候，也不愿意把他推荐过去，这是人之常情。

    而大老板要了解这个“人之常情”会发生，所以要从制度上防止这种现象发生。在这方面微软有一个很好的人才评估制度。盖茨每年让各个部门提交公司TOP0.5%的人员名单，形成一本资料。他的秘书会把这本600人的资料放在他床边，盖茨每晚睡前阅读，第二天就会记着。这是多么好的得到人心的方式。并且，你会很清楚公司里最棒的人都有谁。

    当然，管理人才只谈正面的不行，还有负面的，比如末位淘汰制。在公司一定要对表现不好的人给予一定警告。中国人习惯跟每一个人讲好话，大家都得到一大堆正面的评价。这样不行，一定要给每个人非常准确的回馈，让他们知道，如果不好好工作，一些不好的事情会发生在他的身上，不一定是解雇，也许是警告、也许是降职。

    印象比较深刻的是在微软的一次经历。当时比尔·盖茨在台上，100个公司领导在台下，他跟我们说：“从今天开始，我们不能再容忍在公司混日子的人，或者说无能的人，或者表现很差的人，或者很懒惰的人，这些人在评估的时候要凸显出来。每年除了ABC评级之外，还要把最差的5%的人指出来，可以给予改进的机会，但是如果不能改进，就得走人。”他讲完这番话后，大家都很惊讶——原先开会的100个人，下一年开会的时候可能只剩下95个人了。

    总而言之，真正把人才当一回事的领导，需要三顾茅庐去找最好的人才，要客观评估每一个人，要牢牢记得优秀的人才，奖励他们，提升他们。最差的百分之几，要传递给他们很严厉的信息，做不好必须走人。

    ◆作者简介

    李开复 现任创新工场董事长兼首席执行官。

    1988年，获卡内基梅隆大学计算机学博士学位。该年，开发出世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”，被美国《商业周刊》授予当年“最重要科学创新奖”。

    2009年9月，在中国北京创立创新工场，出任董事长兼首席执行官，以及创新工场开发投资基金的执行合伙人。

    创业之前，他曾担任苹果公司交互式多媒体部门副总裁、谷歌公司全球副总裁兼大中华区总裁、微软公司全球副总裁。1998年，创办微软中国研究院（后更名为微软亚洲研究院），并在极短时间内将其发展成国际一流的计算机研究院。