一家央企的“别样”探路

    有这样65个字——

    在一般人眼中它们十分枯燥。

    但在中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平、中国建材股份有限公司总裁曹江林以及曾经在浙江水泥工业界叱咤风云的企业家姚季鑫、张剑星等看来,这65个字就像65把鼓锤,叩击着他们对一场惊心动魄的联合重组与中国企业转变发展方式的激烈思考。

    这65个字就在“十二五”规划纲要第九章第四节中:“以汽车、钢铁、水泥、机械制造、电解铝、稀土、电子信息、医药等行业为重点,推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组,提高产业集中度。”

    如果没重组:中国水泥还有价值吗

    不久前,国家级企业管理现代化创新成果一等奖和一项大众不太关心的企业联合重组发生了联系,中国建材集团旗下南方水泥的联合重组和管理整合获此殊荣。

    2007年4月,浙江杭州汪庄,宋志平和当时浙江省4个水泥“大佬”——尖峰水泥董事长杜自弘、浙江水泥董事长冯光成、虎山水泥董事长张剑星、三狮集团董事长姚季鑫喝茶聊天,话题是:联合重组。  

    当时,中国的水泥产量已经占到全球一半。然而,水泥价格却长期低位运行,从2005年开始,我国东南地区的水泥市场就陷入了低谷,浙江水泥的吨利润一度低至仅仅1元。大量企业都在亏损中艰难运行。

    浙江省水泥协会会长李辛龙痛心地说:“我国的水泥产能居世界第一,在工艺水平上也已达到世界先进水平。但是,中国的水泥价格却是世界上最低的。是我们的装备工艺差?还是我们的水泥质量差?都不是!而是产能严重过剩和无序竞争造成的。”

    在发达国家,前十家水泥公司基本占据六成左右的市场。

    而当时,中国前十家水泥公司的市场占有率还不到20%,整个行业有四五千家中小企业。

    在这种情况下,水泥企业只得靠不断地新建工厂增加产能来扩大规模,靠量的增加获取微薄利润,个别企业还在水泥质量上做起了手脚——过度竞争不仅让企业运行维艰,更使得中国水泥可能会沦为假冒伪劣的代名词。  

    “中国水泥该转向了”,宋志平在分析国内外规律后得出一个结论:“整合的机会就在当下。”

    联合重组的突破口选在浙江。由于有200多家企业在恶性竞争,浙江是全国水泥价格仗打得最惨烈的地方,不少企业已是政府的沉重包袱。

    现任南方水泥党委书记姚季鑫透露:“之前行业协会也试图整合水泥企业,但最终还是无能为力。”

    这时,中国建材集团这家央企的政策优势、资源优势、规模优势、资本优势、技术优势凸显出来。姚季鑫感慨:“中央企业来整合,比地方企业之间通过打仗来整合要有效得多。”

    2007年9月,南方水泥有限公司宣布成立。

    此后,南方水泥陆续重组近150家企业,其中有65%是民营企业,15%是地方国企,20%左右是混合股份企业。产能迅速扩大到现在的1.2亿吨。

    专家指出,这是全球水泥发展史上的奇迹。如果用传统的方法去建设这样上亿吨水泥的企业,需要30~40年。

    因为有重组:企业和行业命运改写 

    曾经有很多人怀疑南方水泥能否重组成功。

    “中国建材集团独特的理念有效化解了重组和管理阻力。”南方水泥有限公司总裁肖家祥说。  

    重组之后,中国建材对相关企业采取了“大五化”的管控模式:治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。

    中国建材建立了一种自称为“央企市营”的动力机制。其核心之一是央企控股的多元化股份制——在科学发展、转变方式中越来越成熟自信的中国建材,并不追求成为纯而又纯的国有企业,采取了正三七和倒三七的股本结构。正三七就是在上市公司里,中国建材的底线是30%的相对控股;而公司下面的权益融资仍然是股份制,采取的是倒三七,即70%由股份公司持有,30%被其他的社会所有人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部,用少量国有资本带动大量社会资本,共同推动企业发展。

    联合重组来了,恶性竞争退了。南方水泥淘汰落后产能正在加速,产能过剩现象得以缓解。目前,已拆除1条日产1300吨的新型干法线,停产7条日产1500吨以下的新型干法线。浙江省计划2012年前淘汰所有3米以下水泥磨及能耗相对较高的小型新型干法生产线。

    联合重组来了,环保手段多了。再不像过去小企业为了降低成本而破坏环境,南方水泥为所有的水泥生产线配置了纯低温余热发电站,对所属企业开展了节能技术改造,完善了生产工艺的配套。仅2010年就节约标准煤97万吨、减排二氧化碳218万吨、节电28亿千瓦时。

    联合重组来了,企业效益好了。到2010年年底,南方水泥产能超过1亿吨,总资产超过400亿元,2010年销售收入超过250亿元,利税超过30亿元。

    联合重组来了,员工热情高了。谈到重组给自身带来的变化,全国人大代表、南方水泥常务执行副总裁张剑星和一群产业工人的话惊人地一致:“中国建材请我们留下来加盟新企业,让我们有公平的机会分享企业的发展成果。我们感到自己是企业的主人。”    

    重组后效应:一条路的示范性意义

    联合重组,除了给南方水泥以及其背后的中国建材一张连续3年的优秀成绩单,更给人们留下了一条路和一长串的思考。

    在发达国家,对于收购与被收购,人们心态很平和。而在中国,不少人把被收购或者被兼并,看成是一件没有面子的事情。所以,在南方水泥重组问题上,中国建材从不说“收购兼并”,而说“联合重组”。这不是一个简单的词汇替换,而是浓缩了包容、合作、共赢的理念。

    在南方水泥的重组过程中,中国建材认为,作为一个处于充分竞争领域中的央企,要用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合在一起,才能形成市场竞争力。于是,他们通过机制创新走出了公司治理结构的一条新路——央企市营。对于央企以及所有国企而言,该怎样从“央企市营”中挖掘适合自己的体制财富?

    南方水泥自成立伊始,从不考虑通过规模壮大将竞争对手置于死地,也从未考虑过单方面效益最大化。其理想是与合作伙伴、与竞争对手、与上下游产业和谐发展,构建多赢的商业链,因而积极与其他企业共同推动产业结构调整、节能减排,与上游厂商集体谈判统一招标采购。如果其他企业也拥有这样一条“和谐生态链”,其竞争能否更和谐,其发展能否更顺畅?

    南方水泥引发的思考还有很多。

    国务院国资委规划发展局副局长白英说,南方水泥的联合重组模式,对于央企如何承担政治责任、经济责任、社会责任都有非常好的借鉴意义。  

    当人们把南方水泥的联合重组放到显微镜下进行解析的时候——

    去年底召开的中央经济工作会议对经济结构战略性调整作出了全面部署。

    今年的《政府工作报告》再次强调加快推进经济结构战略性调整。

    前不久的4月13日,温家宝在国务院常务会议上进一步要求:要加快推进产业结构调整和产业转型升级。要加强企业技术改造,加快淘汰落后产能,促进企业兼并重组……

    南方水泥的联合重组,与中国经济转变发展方式,有一种特别的默契。    （本报记者 董山峰）