用科学发展观引领资产管理公司转型发展

    2009年以来，在财政部、人民银行、银监会等上级部门和工商银行有关单位的关心支持下，面对全球金融危机带来的社会经济发展“最困难”和“最复杂”的年景，中国华融资产管理公司党委在过去良好工作的基础上审时度势、开拓创新，带领全体员工大力推进商业化转型，加大市场化改革力度，各项工作取得了明显进步，经营业绩创历史新高，逆大势而上，2010年实现净利润20.18亿元，比2009年净利润8.21亿增长了146%，比2008年净利润4.03亿元增加了4倍多，新搭建了多个业务发展新平台，凸显了改革创新带来的显著成效，探索出一条具有中国特色的金融资产管理公司商业化转型发展成功之路。目前，中国华融旗下已有32个办事处和营业部，拥有华融湘江银行、华融证券股份有限公司、华融金融租赁股份有限公司、华融国际信托有限责任公司、融德资产管理有限公司、华融渝富股权投资基金管理公司、华融置业有限责任公司、华融期货有限责任公司、华融致远投资管理有限责任公司、华融汇通资产管理有限公司等十家平台公司，已经形成了初具规模的综合化金融服务新格局。中国华融已经比较成功地实现了业务转型发展，已由过去单一的政策性不良资产处置机构转型发展为多元化的综合金融服务机构，可以按照市场化的原则打多元化业务组合拳，为政府、市场和客户提供一揽子综合金融服务，已经逐步形成了“专业的资产管理者和优秀的金融服务商”的市场定位。

    一、发展现状

    中国华融资产管理公司是经国务院批准成立的国有独资非银行金融机构，于1999年10月19日成立，注册资本100亿元人民币。自成立以来，经过全体华融人的共同努力，中国华融圆满完成了国家赋予的政策性不良资产处置任务，有力地支持了国有银行改制上市，促进了国有企业减债脱困，在国家金融体系中发挥了安全网和稳定器的重要作用。十余年来，中国华融累计承接、管理和专业化处置工商银行7200亿元不良资产，圆满完成了财政部下达的政策性债权资产处置收现目标责任制，资产收现率和费用率均达到了业内领先水平。十余年来，中国华融一直以支持国有大中型企业改革发展为责任，通过债权转股权、推荐企业上市、资产重组置换等手段，协助债转股企业卸下历史包袱，建立现代企业制度，使大多数债转股企业面貌焕然一新。十余年来，中国华融通过托管德隆、中创，高效负责地完成了两家大型危机企业集团的风险处置，为有效化解德隆危机引发的系统性风险发挥了积极作用。公司在积极履行国家赋予的历史使命的同时，也为自身转型发展打下了良好基础。随着政策性资产处置任务的逐步完成，中国华融顺应新的形势和要求，启动了商业化转型。

    金融资产管理公司商业化转型是由传统政策性金融机构向市场化现代金融企业的转变，在国内、国际没有成熟经验可供借鉴。面对我国方兴未艾的金融市场和日益激烈的市场竞争，公司商业化转型面临前所未有机遇的同时，更多面临的是严峻挑战，在发展方向、发展模式、发展基础、发展资源、发展条件等方面存在诸多问题，思想观念落后，经营压力非常之大，商业化转型困难多，办事处大面积亏损，队伍年龄老化，发展前景极不明朗。截止到2008年底，公司净利润仅有4.03亿元，拨备8.6亿元，32家办事处、营业部有25家大面积亏损，队伍平均年龄49岁，一年工资福利需支出5亿多，已经没有不良资产可供经营，巧妇难为无米之炊，转型发展困难重重：

    一是传统思想观念需要根本转变。长期从事政策性业务形成的思想观念与当前商业化转型所需要的市场化思维之间存在差距，办事处生存发展困难重重。

    二是公司家底较薄，商业化转型发展基础不牢，盈利能力需要增强。公司发展基础薄弱，对商业化市场的熟悉把握程度、产品开发能力、市场开拓能力和服务能力等都需要进一步提高，整体盈利能力亟需加强。

    三是子公司核心竞争力较弱。公司的业务平台功能日益丰富，但各平台公司大多因重整而生，市场规模普遍偏小，有的产品成本较高，有的资金瓶颈大，在专业人才资源、产品创新能力、激励约束机制等方面距离市场水平差距较大，核心竞争力不强。

    四是商业化转型后的市场定位需要进一步明确。中国华融在政策性时期的金融“安全网”和“稳定器”市场定位非常清晰，进入转型时期，如何进一步结合新形势、新环境、新机遇、新要求，强化公司在金融市场中对系统性风险与危机难点问题的缓冲、化解的功能，建立起一种市场化的盈利模式，从而在金融经济体系中进一步强化自身功能定位并占有一席之地，是中长期面临的重大挑战。

    五是适应转型发展的体制机制需要健全。在政策性业务条件下建立和形成的经营体制和管理机制还不能很好适应商业化业务发展需要，适应新发展模式需要的公司管控机制有待进一步探索。

    六是如何在商业化转型发展过程中处理“好”与“快”的关系。中国华融近两年的经营业绩翻了两番，呈现超常规发展态势，但公司的资源使用效率还不够高，风险管控能力还不够强，市场化程度还不充分，必须在注重效益增长和业务扩张的同时，加强经营管理的科学化、规范化和业务运作的安全性、稳健性，这对科学统筹发展速度与发展质量提出了更高要求。

    二、发展措施

    近两年来，在金融资产管理公司商业化转型过渡期，面对由“给米做饭”转向“找米下锅”的困境，以及长期从事政策性业务形成的固有观念、运作模式与走市场化发展路子形成的惯性反差和转型能力的挑战，公司党委审时度势，坚持以科学发展观为指导，推出了一系列创新思路和创新举措，为商业化转型发展打下了坚实的基础。

    一是创新思想观念，打破固有思维模式。观念是行为的先导，企业观念创新对于企业的创新行为具有重要的导向作用。2009年初资产管理公司步入商业化转型过渡期的最后一年，多年来从事政策性单一的不良资产处置业务所形成的固有观念，使得员工对打拼市场存在很大的畏难情绪，公司总体盈利能力偏弱、办事处大面积亏损。为了打破长期以来政策性任务形成的“等、靠、要”等固有思维模式，公司党委提出要迎难而上，切实增强生存危机、可持续发展危机、尊严危机等危机意识教育，重点强调唯有创新才能发展，在发展中解决矛盾和问题，明确了“大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难”的指导思想。思路决定出路，在中国华融转型发展的关键阶段，这些新思路对于坚定公司上下商业化转型的决心具有重要的现实意义。

    二是创新发展战略，贯彻科学发展观。在中国华融的商业化转型进程中，需要确立怎样的发展战略，以体现科学发展的理念，这个问题的回答是公司商业化转型的首要前提。首先，科学发展观的第一要义是发展，离开了发展就没有立足点，就根本谈不上科学发展。2008年中国华融商业化转型初期，公司利润是4.03亿元，净资产权益是147亿元，从资本回报率的角度衡量，公司盈利水平偏低。作为金融央企，只有做大利润，尽快提高盈利能力，才能为中国华融的商业化转型赢取更大的发展空间。同时，在激烈的市场竞争中，企业只有保持一定的发展速度才有可能持续地运转下去，所谓不进则退，不超越则只会慢慢消亡。在发展是第一要务的理念确定后，2009年中国华融确立了“五年三步走”的发展战略：一是大力实施“大客户”战略，彻底走市场化路子；二是适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子；三是择机上市，实现公司跨越式发展。

    三是创新体制机制，构建一体两翼。中国华融商业化转型初期，由于从事传统政策性业务形成的“等、要、靠”等思维惯性，办事处对打拼市场存在极大的畏难情绪，2008年全国32个办事处有25个办事处、营业部出现大面积亏损。2009年以来，公司以强化“授权管理”为契机，全面推行对办事处的分类管理，调整和规范了办事处和子公司业务合作的利益分配机制。党委班子成员积极落实公司领导定点联系办事处制度，深入基层调研，指导和推动办事处和子公司积极开展业务对接，以风险可控为前提创新合作模式和金融产品，理顺合作业务的收入分配与考核机制，创造性地开展办事处、子公司联投项目，利用子公司平台优势延长产品业务链，切实推进“一体两翼”体制机制的构建。仅用了短短两年时间，公司彻底消灭了办事处大面积亏损的现象，2010年32家办事处、营业部全部扭亏为盈，实现净利润8.94亿元，使得转型发展最困难的办事处彻底走出了困境。

    四是创新经营哲学，实施大客户战略。按照“二八定律”，企业80%的效益来源于20%的重点客户，在某些行业这个比例甚至更高。有鉴于此，公司党委制定了向具有战略资源的大客户实施品牌营销的大客户战略。把各级政府、大企业、大集团、大项目、大金融机构定位为重点营销的大客户，按照“资源共享、优势互补、风险共担、利益均沾、互惠双赢、合作发展”的原则，向大客户提供一揽子金融服务，打“业务组合拳”。大客户战略的实施使公司得以把重点资源向重点客户倾斜，有针对性地分析具有战略资源的目标客户的需求特点，以提供更优质的金融服务。

    五是创新业务平台，完善金融服务体系。目前，随着我国金融混业经营步伐的加快，金融企业之间的竞争已逐步由产品的竞争转变为价值链的竞争。这个转变的核心是由为客户提供单一产品到为客户提供全方位金融服务，以最大程度满足客户需求。我们认为，走金融综合经营发展之路是中国华融转型发展的现实选择。在此背景下，中国华融在加强资产管理、证券、金融租赁、信托等现有业务平台建设的同时，不断完善业务布局，以强化公司整体价值链竞争优势，短短两年时间新搭建了华融湘江银行、华融期货、华融渝富股权基金等六个业务平台。目前，已拥有金融租赁、信托、证券、银行、期货、资产管理、股权投资基金、置业等10家平台子公司，能够为社会提供一揽子优质金融服务，打业务“组合拳”，满足客户多种金融需求。

    六是创新业务品种，做强资产管理主业。如何做强主业，做大利润，做响品牌，不断增强中国华融可持续科学发展是公司党委思考最多的问题。在中国华融的商业化转型初期，由于外部不良资产市场处于萎缩状态，内部公司员工对于打拼市场存在畏难情绪，公司经营慢慢淡出了资产管理主业，呈现出业务定位模糊不清、缺乏主营业务利润支撑、办事处大面积亏损的困境。为此，2009年初公司党委明确提出强势回归资产管理主业，重点发展三大业务:资产管理业务、金融中间业务和财务性投融资业务以及银行、证券、信托、租赁等金融牌照业务，大力推进这三个主线业务齐头并进、协同发展，构建以资产经营管理为主业，证券、金融租赁、信托、投资基金、期货、银行等业务为依托的综合性金融服务体系，为中国华融的可持续发展奠定了坚实的基础。

    七是创新企业文化，提升发展软实力。企业文化是一个企业的灵魂，积极向上的企业文化对内可增强企业的凝聚力，对外可体现并提升企业形象，从而增强企业的核心竞争力。尤其中国华融公司目前处于商业化转型的关键时期，培育与公司商业化转型相适应的企业文化非常重要。2009年公司党委提出打造“稳健、创新、和谐、发展”为核心内涵的企业文化，不断提升公司发展软实力。其中，稳健是基础、创新是动力、和谐是条件、发展是目的。中国华融积极倡导“辛苦理应得到回报，贡献理应获得表彰，成绩理应充分肯定”的感恩文化，激励广大员工“比较看差距，落后求奋进”。

    八是创新队伍建设，充分发挥显现人才效益。人才是企业发展的根本保证。中国华融高度重视人才建设，大力实施人才建司、人才强司工程，努力突破制约公司可持续发展的人才瓶颈，“抓两头，稳中间，努力构建合理的人才梯次结构”。在此基础上，2009年公司党委根据商业化转型的要求，进行了较大规模的干部队伍调整。通过发挥老同志作用，启用新同志，引进专业人才等综合措施，整合人力资源，加大员工培训，倡导“培训是福利”，落实“培训普惠制”。

    三、发展成效

    商业化转型以来，公司党委以创新为引领，团结带领全体员工锐意进取，在思想观念、经营业绩、平台建设、大客户战略、风险管控、队伍建设等方面取得了九大成效。

    一是逐步确立了一整套适合中国华融实际的科学发展战略和具体工作思路。提出了“五年三步走”的发展战略和“12345”具体工作思路，明确了“发展是硬道理，是第一要务；风险是硬约束，是第一责任；利润是硬任务，是第一目标”的工作要求，确立了“一体两翼”协调发展模式，以创新引领各项工作，倡导“树正气、比贡献、讲激励、促发展”，推动“比贡献、学广州、赶先进、争一流”的比学赶帮超劳动竞赛，积极营造“以业绩论英雄、以风险论成败”，“依法经营出效益、求真务实比贡献”的良好氛围。

    二是盈利能力大幅提高，全面超额完成全年经营目标，实现利润历史性突破。2010年实现净利润20.18亿元，比2009年净利润8.21亿元增长了146%，比2008年净利润4.03亿元增加了4倍多。目前公司资产总规模700亿元，净资产权益达到259亿元，国有资本增值159%，盈利能力和抗风险能力明显提高。

    三是办事处经营业绩超常规增长，可持续发展能力不断增强。2010年，32家办事处和营业部全部扭亏为盈，其中有3家办事处利润突破亿元大关，合计实现利润8.94亿元，彻底改变了商业化转型初期办事处大面积亏损的局面。

    四是平台建设成效明显，新增六大业务平台助推发展，金融服务体系不断完善，为公司未来的发展打下了重要基础。商业化转型以来，在原有业务平台基础上，公司陆续搭建了华融湘江银行、华融渝富股权基金、华融期货、华融置业、华融致远、华融汇通等六个新业务平台，大大丰富了公司综合金融服务体系，进一步完善了综合金融服务功能。子公司已经成为公司盈利的重要支柱，并形成了持续增长的能力。华融租赁、融德资产、华融证券、华融信托经过多年的市场化摸索打拼，业务模式日臻成熟，金融产品逐渐丰富，金融创新不断涌现，持续保持了公司盈利大户的地位。2010年，十家平台公司累计实现营业收入35.12亿元，为公司创造投资收益11.25亿元，综合化经营效益显现，呈现出良好发展态势，综合金融业务模式初步见效。

    五是回归资产管理主业成效明显，股权管理固本拓新，投资和增信业务较快发展，主营业务创利能力不断增强。2010年，资产管理业务实现收入9.01亿元，较上年增长267%，已经成为一个新的利润增长点。成功推动一些较好的股权资产通过定向增发进入上市公司。二重重工、杭氧股份、杭齿前进等成功首发上市，股权资产价值大幅提升。全年实现投放项目52个，完成投资70亿元。

    六是大客户战略稳步推进，效果显著，已有客户982家，已签订的138个战略合作协议不仅做响了品牌，积累了业务发展商机，而且凸显了中国华融“听党的话，跟政府走，按市场规律办事”的经营特色。2010年，大客户合计为办事处贡献收入10.03亿元。公司与大客户建立了“资源共享、优势互补、风险共担、利益均沾、互惠双赢、合作发展”的新型战略合作关系。

    七是专项重点工作成果显著，较好地解决了一些突出的历史遗留问题，有效化解了一些历史风险，消除了风险隐患。石家庄可疑类资产专项攻坚成效明显，全年收回现金3.46亿元，资产价值得到充分挖掘。被诉案件集中处理活动成效显著，商业化项目专项风险检查和审计工作成效明显。历史遗留风险和潜在风险因素得到有效控制，全员风险意识和合规意识进一步增强。

    八是“中国华融”品牌声誉极大提升，受到各方关注，企业文化建设明显进步，公司软实力不断增强。良好品牌声誉广泛传播。一年来公司涌现出了一大批先进集体和个人，受到了中央、地方各级政府以及监管部门的表彰。公司被有关部门授予“2010年度中国最具创新力企业”称号，公司总裁荣获“2010中国企业创新十大年度人物”称号。广州办事处、杭州办事处、华融租赁等一批先进集体和优秀员工以出色工作和优异表现受到了政府有关部门和银监会的表彰，集中展现了中国华融人的风采，提升了中国华融的品牌，为中国华融的转型发展作出了突出贡献。

    九是创先争优活动实实在在，成效明显，带动了公司业务发展、党风廉政建设和队伍建设明显进步。以公司积极向上的价值理念和发展理念引领队伍廉洁从业。“创先争优”已经成为各级党委“抓利润、防风险、带队伍、促发展”的重要抓手。基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员先进模范作用进一步彰显，创先争优已经成为推动公司各项工作发展的巨大动力，近两年来没有出现业务风险和重大违规违纪案件。

    四、发展前景

    温家宝总理在2010年的《政府工作报告》中指出，要“稳步推进资产管理公司转型”。中国华融上下更是坚定转型发展方向毫不动摇，把加快推进现代金融企业改制作为各项工作的重中之重，坚持在现代金融企业架构下，母公司积极拓展资产管理业务、金融中间业务和财务性投融资业务，子公司开展市场化、多元化、综合化的牌照金融服务，通过深化各项改革，转换经营机制，增强市场竞争力，努力使中国华融成为“治理规范、管控有力、服务专业、文化先进、业绩一流、声誉卓著的现代金融服务企业”。

    从组织结构看，中国华融将形成治理科学、管控集中、经营自主、良性互动、运作高效，公司总部、子公司、办事处“一体两翼”全面协调的新发展模式。总部作为中国华融“一体两翼”中的“一体”，是“司令部”和“后勤部”，是公司的经营管理中心、风险管控中心、决策指挥中心、资源调配中心、经营服务中心和业务创新中心。未来，总部将继续充分发挥整合和服务功能，形成综合优势与协同优势，在强化资产管理主业、落实大客户战略、开展投融资服务和股权资产的买断经营等方面体现中流砥柱的作用，使资产管理与投融资业务的规模和创利都成为集团公司的主体。作为“两翼”之一的办事处，将转型为集团公司的分公司。转型后，32家办事处和营业部作为经营中心、利润中心和地区管理中心，是中国华融业务发展的网络基础，将立足区域发展情况，围绕资产管理主业，各有侧重地“做稳、做实、做新”。争取到2013年底，有更多的分公司年税前利润稳定在1亿元以上。作为“两翼”的另一翼，子公司是集团的利润中心和产品中心，将围绕“做强、做好、做大”的目标，集中精力专心做好金融牌照业务，集中力量发展各自领域的专业能力和核心竞争力，形成核心客户群和重点业务领域，努力成为资本充足、治理合理、管理规范、内控严密、运行安全、服务质量和效益良好的“好公司”。2013年底以前，主要平台子公司的净资产收益率均不低于15%，甚至更高，并进一步加强与办事处的业务对接和合作，通过集团有效整合实现综合经营协同效应，提高市场占有率和社会影响力，力争在不远的将来成功上市。

    总结过去，成效显著，展望未来，任重道远。今年是“十二五”规划开局之年，也是中国华融将商业化转型推向纵深发展的关键一年，按照“五年三步走”的发展目标，到2014年，中国华融将努力实现“大客户战略—引进战略投资者—改制上市”三步走发展战略的前两步，力争到2014年底之前，择机实现集团整体改制上市目标。到2014年，整个集团净利润力争超过60亿元。展望未来“五年三步走”的战略目标，我们有理由相信，中国华融全面建设主业强、利润大、品牌响，具有可持续发展能力的市场化、多元化、综合化现代金融企业的科学发展步伐会更加稳健。